某大(dà)型多(duō)元化(huà)集團公司薪酬績效激₩σ✔<勵管理(lǐ)改革案例

某大(dà)型多(duō)元化(huà)集團公司薪酬績效激勵管理(l ÷γǐ)改革案例

一(yī)、項目背景

集團公司主營業(yè)務包括能(néng)源、餐‌ ≥•飲、商超、酒店(diàn)、汽車(chē)維修等服務區(qū)"♦ ★運營業(yè)務，根據路(lù)衍經濟和(hé) ♣±産業(yè)發展，公司進一(yī)步拓展多(duō)元←✔≠≈化(huà)業(yè)務，包括油品貿易、倉儲物(wù)流、汽車(✘γ ←chē)租賃、物(wù)業(yè)管理(lǐ)、服裝銷售、環保科↔"σ(kē)技(jì)、廣告傳媒等。     

為(wèi)順應國(guó)有(yǒu)企業(yè)改制φα♣(zhì)發展需要(yào)，推動企業(yè)市(shì)場(chǎn≠→g)化(huà)進程，曆經三年(nián)市(shì)場(chǎng)化(hu≤ε★♦à)改革深化(huà)，初步實現(xiàεδn)了(le)服務區(qū)規模化(huà)管理(lǐ±↑×)、專業(yè)化(huà)運營，以産業(yè)為(w±₽èi)核心的(de)模塊化(huà)、集團化(huà)管理(l₽'↕×ǐ)框架基本形成，年(nián)營收能(✘★β¥néng)力約60億。

面對(duì)未來(lái)多(duō)元化(huà)經營管理(lǐγ∏→δ)與市(shì)場(chǎng)競争需要•✔♥α(yào)，集團公司為(wèi)打造中國(guó)高(σ€γgāo)速産業(yè)領導品牌未雨(yǔ)綢缪，在體(tǐ)制(zhì)改革∏γφ€過渡的(de)基礎上(shàng)，聚焦集團總部及分(fēn)子(zǐ)公 ₽Ω<司崗位與組織架構設置；目标與權責對(du‍δ≥ì)應，薪酬績效逐步市(shì)場(chǎng)化(huà)，分αφ(fēn)産業(yè)、分(fēn)層級、分(fēn)崗位管理(lǐ)；以助力£​于組織與人(rén)才戰略的(de)升級，為(wèi)實現(x≠≥©iàn)以價值貢獻為(wèi)導向的(de)企業(yè) £‌經營理(lǐ)念做(zuò)布局。

二、核心需求

聚焦崗位與組織架構設置；目标與權責對(duì)應；薪酬績效逐步市(shì)₽¥ 場(chǎng)化(huà)，分(fēn)崗位、分(fēn)産業(yè£α)、分(fēn)層級管理(lǐ)；以助力于組織與人(rén)才戰略的(de)升β≥↑★級，為(wèi)實現(xiàn)以價值貢獻為(wèi)導向的(de)企業(yè ≠€δ)經營理(lǐ)念做(zuò)布局，改變原有(yǒu)“大(dà)鍋飯”β✔ε分(fēn)配機(jī)制(zhì)，鼓勵員(yuán)工(gō ★÷ng)多(duō)勞多(duō)得(de)。

1、根據集團公司業(yè)務規劃，梳理(lǐ)集團組織架構、部門(mén)職•≥γ•責、崗位職責與權限；

2、梳理(lǐ)各分(fēn)子(zǐ)公司組織架構₹↑σ、部門(mén)設置、崗位職責與權限；

3、推動薪酬績效與激勵機(jī)制(zhì)改革，建立科(kē)學、有(↔"yǒu)效的(de)體(tǐ)系。

三、解決方案

1、優化(huà)頂層組織架構設計(jì)

優化(huà)現(xiàn)有(yǒu)集團總部（含直屬機(jī)構₽•ε）組織體(tǐ)系，縱向按照(zhào)“戰略決策與監督、策略規劃與推動、戰術(shù)執行(xín♣βλg)與創新”三個(gè)層級，明(míng)确集團總部經營層、各職能(néng)部室、子(<♦zǐ)（分(fēn)）公司職責；橫向明(míng)确集團公司機 '"(jī)構各功能(néng)闆塊歸屬，按照(zhα♣ ₩ào)業(yè)務類型和(hé)功能(néng)需要(yào)設置"σ：業(yè)務運營、營銷管理(lǐ)、開(k‍δ‍∑āi)發拓展、監督支持四大(dà)運營管理✘¶Ω(lǐ)體(tǐ)系。發揮各模塊和(hé)職能(néng)的(de)專業♦✔α&(yè)優勢與資源優勢；提升各部室對(duì)企業(yè)管理(l ≥σǐ)的(de)認知(zhī)，滲透業(yè)務和(hé)項目追蹤 €"的(de)結果導向；狠抓子(zǐ)（分(fēn©σε)）公司的(de)執行(xíng)力，用(yòng)體(tǐ)系和∏←↕‌(hé)實戰強化(huà)市(shì)場(chǎng)意識、效益意識÷♥€、競争意識和(hé)危機(jī)意識；縱向穿透層級強化(huà)執行(xín£✔g)要(yào)效益，橫向把握方向提升效能(néng)要(yào)結≤₹果。

2、明(míng)确集團總部與各子(zǐ)（分(fēn)）公司部門(mén)、$ 崗位職責；

鑒于崗位與職責管理(lǐ)在市(shì)場(chǎng)化(≈☆♠λhuà)改革過程中的(de)特殊性，采用(yòng)•&過渡解決方式，先建立各部門(mén)和(hé)崗位的(d<αe)職責與權力體(tǐ)系，明(míng)确各部門(mén)和(hé)崗位的β∞(de)權責，初步解決傳統體(tǐ)制(zhì)思維，建立科(kē)學的(de)人(rén)員φ÷(yuán)管理(lǐ)幅度，減少(shǎo)管理(l"βǐ)層級，分(fēn)好(hǎo)“責任田”，逐步改善因人(rén)設崗機(jī)制(zhì)πδε。為(wèi)下(xià)一(yī)步優化(huà)集團總部及≥∏子(zǐ)（分(fēn)）公司定崗、定編建立Ω‌基礎。

3、崗位價值評估與崗位等級；

4、薪酬體(tǐ)系設計(jì)：

5、績效管理(lǐ)體(tǐ)系設計(jì)；

6、激勵體(tǐ)系設計(jì)；

強化(huà)技(jì)術(shù)創新、降本增效、開(kāi)源節流、拓≤♣展增效的(de)激勵機(jī)制(zhì)，分(fēn)§Ω 析各業(yè)态、各層級、各崗位在保持國(guó)有(yǒu)資産保值增值政策 ¶範圍內(nèi)，有(yǒu)多(duō)大(dà)能(n险↓→ng)力給多(duō)大(dà)收益，鼓勵∑>“羊群裡(lǐ)跑出駱駝”。

7、方案落實與輔導。

通(tōng)過組織線上(shàng)線下(‍εxià)宣導會(huì)議(yì)、意見(jiàn)征集與解答(d÷'á)、方案培訓與輔導、在線答(dá)疑等多(duō)種形式，幫助集團公司人(rén)力資源部及各子(zǐ)分(fēn)公司人(rén)力資源管理(lǐ)相(xiàng)β✔關人(rén)員(yuán)理(lǐ)解方案思路( Ω¥∑lù)、掌握實操方法、答(dá)疑疑問(w©↑$>èn)與顧慮，以便于促進方案實施。

四、項目成果

五、客戶反饋

經過咨詢團隊梳理(lǐ)和(hé)輔導，集團公司順利完成集團及分(fēn)÷ ©≈子(zǐ)公司組織架構規劃、崗位職責與任職要(yào)求梳理(lǐ)，薪酬績©♣ 效與激勵機(jī)制(zhì)變革開(kāi)始逐σ→÷↕步落實。